Economia. Competere o collaborare. Cosa conviene di più nella società moderna?

La competizione interna blocca la produttività delle aziende. Ascolta o leggi questo intervento per capire se può aiutare anche te nella vita di tutti i giorni

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Ho passato gli ultimi anni a cercare di risolvere due enigmi: perché in tutte le aziende dove ho lavorato la produttività era così insoddisfacente? Ho lavorato con più di 500 società. Nonostante tutti i progressi tecnologici: computer, IT, comunicazione, telecomunicazione, internet. Enigma numero due: Perché si lavora con così poco impegno? Perché le persone si sentono tristi, addirittura demotivate? E demotivano i loro colleghi. Andando contro l’interesse della loro società. Nonostante tutti gli eventi, le feste, le iniziative per la socializzazione, i programmi di sviluppo della leadership per insegnare ai manager a motivare i propri team.
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All’inizio ho pensato che si trattasse di un problema circolare: siccome le persone sono meno motivate, diventano meno produttive. O viceversa, siccome sono meno produttive, e ricevono più pressioni, sono meno motivate. Ma mentre analizzavamo la cosa ci siamo resi conto che c’era una causa comune ad entrambi i problemi, che in effetti riguarda i pilastri basilari del management. Il modo in cui organizziamo si basa su due pilastri. Quello concreto: strutture, processi, sistemi… Quello immateriale: sentimenti, sensazioni, relazioni interpersonali, tratti caratteriali, personalità. E quando una società riorganizza, ristruttura, riprogetta, programma una trasformazione culturale, agisce su questi due pilastri. Ora, quando proviamo a rifinirli, proviamo a combinarli, Il vero problema, e questa è la soluzione dei due enigmi, è che questi pilastri sono obsoleti. I libri sul business sono tutti basati sull’uno o sull’altro, o sulla loro combinazione. Sono obsoleti. Come funzionano quando si prova ad usare tali approcci di fronte alla nuova complessità del business? L’approccio concreto, significa sostanzialmente partire dalla strategia, da requisiti, strutture, processi, sistemi, indicatori di prestazione, schede di valutazioni, comitati, sedi centrali, centri, gruppi, fate voi. Ho lasciato da parte misure, incentivi, comitati, uffici intermedi e interfacce. Quello che succede è che a sinistra c’è una maggiore complessità, la nuova complessità del business. Ci servono qualità, costi, affidabilità, velocità. E di fronte ad ogni nuova richiesta usiamo lo stesso approccio. Creiamo sistemi dedicati per affrontare principalmente la nuova complessità del business. L’approccio concreto crea soltanto complicazione nell’organizzazione.
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Facciamo un esempio. Una società automobilistica, la divisione tecnica è una matrice penta-dimensionale. Aprendo una qualsiasi cella della matrice si trova un’altra matrice a 20 dimensioni. Ci sono il signor Rumore, il signor Consumo di benzina, il signor Sistema Anticollisione. Per ogni nuova esigenza c’è una funzione dedicata col compito di schierare ingegneri a risolvere il nuovo problema. Che succede quando sorge una nuova esigenza? Qualche anno fa si è presentato sul mercato un nuovo problema: la lunghezza del periodo di garanzia. La nuova esigenza quindi è la riparabilità, che rende le auto facili da riparare. Altrimenti se porti la macchina dal meccanico per sistemare i fari, e devi smontare il motore per arrivare ai fari, la macchina resta in officina una settimana anziché due ore e i costi di garanzia impennano. Che soluzione usa l’approccio concreto? Se la nuova esigenza è la riparabilità, la soluzione è creare una nuova funzione, il Signor Riparabilità. E il Sig. Riparabilità crea il processo riparabilità. Con la scheda di valutazione di riparabilità, la metrica di riparabilità ed eventualmente i suoi incentivi di riparabilità. Tutto ciò si aggiunge ad altri 25 indicatori di prestazione. Che percentuale di queste persone risulta essere un compenso variabile? Il 20% al massimo, diviso per 26 indicatori di prestazione, la riparabilità fa una differenza dello 0,8%. Che differenza ha fatto nelle loro azioni, nelle loro decisioni per semplificare? Zero. Ma cosa deve succedere per avere un impatto nullo? Il sig. Riparabilità, il processo, la scheda di valutazione, la valutazione stessa, il coordinamento con gli altri 25 coordinatori il tutto per avere un impatto nullo.
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Ora, di fronte alla nuova complessità del business, l’unica soluzione non è di disegnare figure con linee relazionali. È semplicemente l’interazione. Come le varie parti lavorano insieme. Le connessioni, le interazioni, le sinapsi. Non è lo scheletro delle figure, è il sistema nervoso di adattabilità e intelligenza. Beh, potete chiamarla semplicemente cooperazione. Ogni qualvolta le persone cooperano, usano meno risorse. In qualsiasi cosa. Difatti, il problema della riparabilità è un problema di cooperazione. Quando disegnate automobili, per favore, tenete in considerazione le necessità di coloro che ripareranno quelle auto nei garage. Quando non cooperiamo, abbiamo bisogno di più tempo, più equipaggiamento, più sistemi, più team. Quando l’approvvigionamento, la supply chain e la produzione non interagiscono tra loro abbiamo bisogno di più scorte, più capitale circolante. Chi pagherà per tutto questo? Gli azionisti? I clienti? No, si rifiuterebbero. Quindi chi altro? I dipendenti, che dovranno compensare con i loro sforzi individuali per la mancanza di cooperazione. Stress, esaurimento, lavoro extra, incidenti. Non stupitevi se smettono di impegnarsi. Come possono entrambi gli approcci, concreto e immateriale, favorire la cooperazione? Quello concreto: quando nelle banche sorge un problema dove, tra il back e il front office, non c’è cooperazione. Qual è la soluzione? Viene creato il middle office. Cosa succede un anno dopo? Invece di un solo problema tra il back e il front office, adesso ne abbiamo due. Tra il back e il middle office e tra il middle e il front office. In più, devo anche pagare il middle office. L’approccio concreto non è in grado di favorire la cooperazione. Aggiunge soltanto altre figure, altre ossa allo scheletro.
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L’approccio immateriale: per far sì che le persone collaborino, devono piacersi tra di loro Migliora i rapporti interpersonali, più la gente si piace, più collaborerà. È totalmente sbagliato. Ed è oltretutto controproducente. Ad esempio, a casa ho due TV. Perché? Precisamente, per non collaborare con mia moglie. (Risate) Per non dover imporre compromessi a mia moglie. E, difatti, non lo faccio proprio perchè amo mio moglie. Se non amassi mia moglie, una TV sarebbe sufficiente: guardereste le partite della mia squadra di calcio preferita, e se non foste contenti, quello è un libro e quella è la porta. (Risate) Più siamo contenti gli uni degli altri, più eviteremo una vera collaborazione che metterà alla prova le nostre relazioni, stabilendo degli obiettivi. E andremo così a comprare una seconda TV o aumenteremo le decisioni sul libero arbitrio. Questi approcci sono a tutti gli effetti obsoleti.
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Avendo a che fare con la complessità, per rafforzare il sistema nervoso, abbiamo creato il cosiddetto approccio della semplicità intelligente basato su delle semplici regole. Regola numero uno: capire cosa fanno gli altri. Qual è la loro mansione effettiva? dobbiamo pensare fuori dagli schemi, oltre le descrizioni dei ruoli, della superficie per capire il contenuto vero. Io, progettista, se metto un cavo qui, so che poi dovremo rimuovere il motore per arrivare ai fari. Seconda regola: dobbiamo rafforzare i punti di congiunzione. Questi non sono i middle office, sono i manager, manager esistenti che dovrai rafforzare di modo che abbiano il potere e l’interesse di spingere gli altri a collaborare. Come puoi rafforzare i tuoi manager come veri e propri punti di congiunzione? Togliendo strati. Quando ci sono troppi livelli le persone sono troppo lontane dall’azione, perciò hanno bisogno di indicatori di prestazione, metriche, hanno bisogno di schemi semplificati della realtà. Non capiscono la realtà e ci aggiungono la complessità delle metriche, degli indicatori di prestazione. Togliendo le regole, più grandi siamo, e più abbiamo bisogno di punti in comune, perciò meno regole abbiamo, e più potere discrezionale daremo ai manager. E invece facciamo l’opposto più grandi siamo, più regole creiamo. E finiamo con l’avere un’enciclopedia di regole. Dovete aumentare la quantità di potere di modo da conferirlo a tutti perché usino il senso critico, la propria intelligenza. Dovete dare più opportunità alle persone in modo tale che abbiano la capacità di assumersi il rischio di collaborare, di uscire dalla propria isola. In caso contrario, si ritireranno. Si disinteresseranno. Queste regole nascono dalla teoria del gioco e della sociologia organizzativa. Puoi aumentare l’incertezza del futuro. Puoi creare una serie di commenti che esporranno le persone alle conseguenze delle loro azioni. Questo è quello che l’azienda automobilistica ha fatto quando hanno realizzato che il Sig. Riparabilità ha avuto un impatto zero. Hanno detto ai progettisti: ora, in tre anni, quando il nuovo modello verrà lanciato sul mercato, vi sposterete nel comparto post-vendita, e sarete responsabili del budget delle garanzie, e se questo dovesse esplodere, esploderà sulla vostra faccia. (Risate) Decisamente più potente di una variazione dello 0,8% sul bonus. Dovrete anche migliorare la reciprocità, togliendo i fattori che ci rendono autosufficienti. Quando togliete questi fattori, mi tenete per il naso e per le orecchie. Finiremo per collaborare. Togliete la seconda TV. Ci sono un sacco di seconde TV al lavoro che non creano valore, forniscono soltanto un’autosufficienza controproducente. Dovrete premiare quelli che collaboreranno e castigare quelli che non lo fanno. L’amministratore delegato del gruppo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, ha una grande strategia. Sostiene che la colpa non è per il fallimento, è per l’incapacità di aiutare o di chiedere aiuto. Questo cambia tutto. Attira immediatamente la mia attenzione sulla trasparenza sulle mie reali debolezze, sulle mie previsioni reali, perché so che non sarò rimproverato se fallisco, ma se non aiuto o non chiedo aiuto. Quando fai così, emergono una serie di implicazioni sulla struttura organizzativa. Smetti di creare figure, linee tratteggiate e piene; guardi all’interazione. Ha un sacco di implicazioni sulle politiche finanziarie che usiamo. Sulle pratiche di gestione delle risorse umane. Quando agisci così, puoi effettivamente gestire la complessità, la nuova complessità del business, senza complicazioni. Crei maggior valore a costi minori. Aumenti simultaneamente la performance e la soddisfazione al lavoro perché hai rimosso la radice comune che ostacola tutti. Complessità: questa è la vostra battaglia, leader. La battaglia vera non è contro la concorrenza. È superficiale, troppo astratto. Quando incontriamo i concorrenti per combatterli? La vera battaglia è contro noi stessi, contro la nostra burocrazia, la nostra complessità. Solo voi potete combattere, potete farlo. Grazie. (Applausi)

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